Tribuna

Alianzas para el desarrollo sostenible: cuáles son los retos que debemos superar

El Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) número 17 enfatiza en que las metas de la Agenda 2030 sólo podrán alcanzarse combinando los recursos, conocimientos y experiencias que aporten distintos actores de los sectores público, privado y sociedad civil.

Muchas veces se piensa que el valor añadido de este tipo de relaciones entre muchos actores amplía las posibilidades de que se produzca un cambio para transformar nuestro mundo.

Sin embargo, trabajar en alianzas no es una tarea fácil. Además del enorme compromiso que supone para los socios en cuanto a tiempo y energía, es necesario contar con un amplio abanico de habilidades, que obligan a prestar atención a una serie de aspectos de procedimiento.

Esto implica que si el ODS 17 sirve para promover un cambio significativo y perdurable en el tiempo, tendremos que mejorar nuestra forma de abordar los retos que se nos presenten.

El desafío más importante en la creación de una alianza es acordar su enfoque y garantizar que sus actividades vayan dirigidas a este objetivo, puesto que las metas e intereses de sus distintos actores varían según el contexto.

Es habitual que las alianzas se vean limitadas por su incapacidad para superar ideas preconcebidas, la costumbre de trabajar de forma aislada y un exceso de precipitación durante su creación.

“Es imprescindible que los socios mantengan un diálogo constante, en el que prevalezca un debate honesto y abierto sobre los retos y las dificultades”

Riesgos más comunes

Para garantizar la sincronización entre los distintos actores, es fundamental realizar un intenso trabajo preliminar e identificar sus sinergias, lo que conlleva comprender sus motivaciones para trabajar en la alianza.

También implica aceptar que, trabajando así, los socios tienen la posibilidad de alcanzar no sólo los objetivos comunes, sino también los de sus propias organizaciones.

El desarrollo de una alianza puede verse limitado por una serie de obstáculos de diversa índole. A nivel individual, por ejemplo, resulta difícil encontrar el tiempo necesario para dedicar a la alianza; a nivel de organización, puede que el trabajo en alianza no haya sido aceptado internamente.

También puede suceder que entre organizaciones surjan malentendidos entre los socios en torno de cómo debe funcionar la alianza y, en un contexto más amplio, hay veces en que su estructura política y normativa limita la colaboración.

Dado el dinamismo de las alianzas y de los contextos en donde operan, es probable también que las características de dichos obstáculos varíen con el tiempo, por lo que siempre es útil que los miembros de la alianza identifiquen los obstáculos en cada uno de los niveles mencionados anteriormente y valoren periódicamente si es posible intervenir en ellos, evitarlos o reorientarlos.

Una de las razones más importantes para trabajar en alianza es poder unir los recursos de sus distintos miembros. Sin embargo, con frecuencia esto se hace sin analizar previamente si son los más idóneos para el objetivo elegido y sin saber cómo complementarlos con el resto de los aportes.

La efectividad de una alianza puede verse limitada también si las funciones y responsabilidades de cada miembro no han quedado claramente definidas, o si no hay suficiente transparencia en los procedimientos de toma de decisiones, por lo general complicados de elaborar y mantener.

Suele pasarse por alto que, para que la gobernanza de una unión de este tipo sea equitativa, hay que invertir recursos en fomentar la capacidad de aquellos actores a los que les resulta más difícil participar por cuestiones de tiempo, compromisos o falta de confianza.

La efectividad de las alianzas

Si bien las alianzas son un vehículo para alcanzar las metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, debemos trabajar mucho más en evaluar cómo el procedimiento del trabajo en alianza contribuye a su efectividad y potencial de transformación.

La mayoría de las alianzas se centran en evaluar resultados de corto plazo, derivados de las actividades realizadas conjuntamente y no se fijan en cómo influyen las relaciones de sus miembros sobre los resultados.

Tampoco reflexionan sobre los beneficios de trabajar en alianza en vez de trabajar en proyectos gestionados por una única organización o a través de relaciones contractuales tradicionales.

Es necesario llevar a cabo una labor de divulgación adecuada y aprender de experiencias que puedan orientarnos en el desarrollo de estrategias competentes y formas de colaboración más ambiciosas.

Finalmente, para que las alianzas multiactor puedan desempeñar el papel que les corresponde en la Agenda 2030, es imprescindible que los socios mantengan un diálogo constante, en el que prevalezca un debate honesto y abierto sobre los retos y las dificultades encontrados.

La consolidación e institucionalización del trabajo en alianza asume que sus integrantes han de ser capaces de establecer una interrelación continuada, en la que se promueva el respeto mutuo y la confianza.

Leda Stott es experta internacional en colaboración multiactor y desarrollo sostenible. Posee más de 20 años de experiencia dirigiendo actividades de investigación y formación en alianzas para organizaciones como la Comisión Europea, el Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Mundial y las Naciones Unidas, entre otras. Actualmente trabaja como experta en alianzas en la Red Temática sobre Alianzas para la Plataforma Transnacional del Fondo Social Europeo e imparte clases sobre alianzas en varios programas universitarios. Forma parte de la Partnership Brokers Association y es miembro del Centro de Innovación en Tecnología para el Desarrollo Humano de la Universidad Politécnica de Madrid (itdUPM).

Los argumentos expuestos en esta tribuna responden en exclusiva al punto de vista del autor, que es responsable de las opiniones manifestadas, y no reflejan en ningún caso la postura de la SEGIB

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Alianzas ODS 17 Análisis Tribuna


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